刘明正在绞尽脑汁地想如何才能增加议价能力时，突然，电话响了。
但是，他有些怕接电话了，因为公司并购后，拿错单子、送错货、送错地方的现象经常发生。
刘明是乐迪超市的采购主管，最近他深感工作压力特别大。因为拥有400家超市的乐迪并购200家荣华便利店后，出现了些意外”。领导找他谈话：为什么供应商进货量增大，而综合管理成本不降反升了呢？”
刘明是有苦说不出口，虽说合并后成立了集团，两套采购人马也坐在了一个办公室里，但仍保持着相对的独立运作，各进各的货，超市和便利店的采购业务经常互相责怪与抱怨。不仅下面的门店怨声载道，供应商还经常打电话来想搞清楚”。
类似的并购后遗症不止乐迪一家，不少并购都出现了消化不良。”中国人民大学教授黄国雄一针见血地指出零售业的并购现状，近年来，尤其是近几个月，零售业并购事件在中国本土上一拨接着一拨，让人应接不暇。
在国内企业中，先后就有联华超市收购广西最大的连锁超市广西佳用，王府井百货接管徐州华联，茂业收购成商，国美参股黑天鹅，西友集团控股北京首联，永乐收购南京上元电器等。在外资企业中，零售巨头沃尔玛已进军重庆万州，其在安徽五市的登陆”也进入实质性操作阶段；德国麦德龙与锦江国际完成股权转让，麦德龙对合资公司的持股由60%上升到90%等。
与此遥相呼应的是，一些并购事件在实质运作过程中却漏洞百出，有的至今仍在磨合中挣扎，有的已经分道扬镳。因此，一些所谓的同床异梦的并购之痛确实也让许多当事人深感遗憾和困惑。
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